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金箭模式 | “高性價比”的金箭為什么不可復制?

在電動車20多年的發展歷程中,只有一個品牌被行業稱作“金箭模式”,被眾多企業模仿,卻從未被超越。

從0到150萬輛,金箭只用了5年時間,多少二三線電動車品牌卡在30-50萬輛,遲遲不能取得突破,金箭的發展超越了行業速度,顛覆了部分企業的認知,甚至惹得行業頭部企業揚言要封殺。

1.入局:金箭模式誕生

2012年以后,電動車行業經過五六年的快速發展,頭部企業開始出現,行業競爭已經不再產品和渠道層面的競爭,開始邁向品牌競爭,雅迪和愛瑪加大品牌傳播方面的投入,紛紛搶占和瓜分市場份額。

作為三線品牌的金箭,當時的外部市場環境并不友好,低端品牌突圍困難。2012年9月,“金箭”商標注冊,金箭模式正在醞釀中。

從戰略角度來剖析,金箭走得是成本領先的道路,致力于成為“中國電動車行業性價比第一”的品牌,說的直白一點,就是“高品質、低價格”,具體來說有如下幾個動作:

01.現金批量采購獲取核心供應資源

使用大品牌配套資源保證產品品質,金箭在沒有多少量的情況下,配套供應商為什么會和金箭合作,因為金箭的采購全現金,沒有賬期,且批量采購數量大,這種策略為金箭的成本模式奠定了品質基礎。

02.產品高度對標行業領先品牌

在配套資源得到保障的前提下,金箭的產品開發全面對標行業領先品牌的優勢車型,產品品質和車型、配置高度類似,產品品質卻要好于眾多山寨品牌。

03.打穿行業價格無人敢跟進

金箭剛進入市場的時候,領先品牌的渠道的利潤空間非常可觀,一線品牌的利潤可達1000-1500元/輛,多數渠道體系高價格大激勵,金箭反其道而行之,直接擊穿行業價格,供貨端與行業一線品牌形成1000元左右的價差,對于渠道商而言吸引力非常大。

04.渠道滲透零售商倒逼經銷商

金箭在2014年的時候,業務員也不多,主要的招商方式就是跑各種會議,通過會議進行招商,追求的是經銷商數量。經銷商選擇金箭的理由很簡單,就是高性價比,經銷商不動心,零售商也會心動,所以部分大品牌的代理商“出軌”,通過店中店的方式代理金箭,形成品牌梯度覆蓋市場。

05.內部削減營銷管理成本

金箭的業務體系,實行的是無底薪、無差旅費,但是提成非常高,有點類似其它行業的區域承包商或者城市合伙人,這種策略不僅讓公司削減了營銷管理費用,同時也調動了業務員的積極性,甚至可以吸引部分其他品牌的業務員幫忙跑業務。到了今天,金箭的業績管理更加嚴格,不僅沒有工資費用,還需要針對目標承諾向公司繳納保證金。

2.洞察:金箭模式的弊端

金箭模式一路高歌的同時,我們也要看到金箭模式本身存在的一些弊端,子禾認為,任何模式存在即合理,尤其金箭模式經歷了市場的考驗,單從業績來講,基本上能夠排到行業第五,這些年的成功是有目共睹的。

但是金箭模式在快速發展過程中,也遺留了一些問題,這些問題如果不解決將會制約金箭的進一步發展。

產品上,前期可以通過微創新,快速獲得同類優勢產品,再通過性價比取勝,但是金箭的自主研發和創新能力重視不夠,隨著國內知識產權的保護加強,金箭有必要加強產品創新和設計能力。

渠道上,金箭的渠道策略決定了金箭當前渠道的質量,這幾年經銷商數量是上來了,但是優質客戶數量肯定不足,如果想要沖擊行業前三甲,渠道的管理和終端形象的提升勢在必行。

管理上,低成本營銷管理體系是金箭前期成功的法寶,隨著區域的增多,經銷商和終端數量的增多,產品SKU不可避免的增多,公司早期的扁平化低成本管理,管理能力和管理體系有待提升。

品牌上,前些年金箭的發展很少在品牌方面發力,甚至由于極度的高性價比和寬松的經銷管理、業務團隊管理,不可避免的成為了行業爭議最多的品牌,南京展會事件、電動車燃燒事件、部分品牌抵制金箭,這些事件一方面為金箭帶來的較高品牌知名度,一方面也影響了金箭的品牌美譽度。

金箭存在這些問題,是金箭進行戰略選擇的必然結果,金箭通過高性價比策略贏得市場先機,爭取了公司的發展空間,成功進入新一線品牌行列,未來的挑戰是如何保持這份優勢,并建立長期的核心競爭能力。

3.破局:金箭正在發生的改變

01.擴大產能提振經銷商信心

2018年,金箭電動車在無錫、天津兩地重新選址建設新廠,并重金買下愛德森廠房,至此無錫新廠產能220萬輛,天津新廠產能150萬輛,愛德森產能80萬輛,總產能達到450萬輛,在行業內僅次于愛瑪、雅迪和臺鈴,不斷投入的新廠房、新設備,極大程度提振了經銷商的信心,同時也為西南、西北空白市場的開發奠定生產基礎。

02.成立金箭集團提升內部管理能力

2019年3月,金箭經國家市場監管管理總局批準,企業名稱更為“金箭科技集團”,金箭集團的成立,有利于加強內部分子公司的管控,同時也便于公司并購其它企業,完善產業布局和獲取一級電摩資質。

03.與朗濤合作加強品牌建設

通過與朗濤的合作,金箭更換了企業LOGO,重塑了終端門店的形象,在重慶奉節啟動了第一家品牌形象升級門店,該店地處核心地段,年租金超過30萬元,占地面積超過100平米,店面形象全面升級,讓品牌更加具有活力,通過提升金箭品牌價值來進一步提升金箭的性價比優勢。

4.思考:金箭是否可以復制

金箭模式是環境的產物,離開當年的電動車環境、企業家、金箭的資源和能力,去談金箭模式是沒有意義的,沒有天時地利人和就沒有今日的金箭模式。

從這個角度來看,金箭模式是不可復制的,但金箭的高性價比策略和實施路徑,在其它行業是可以借鑒的,其本質是低成本領先戰略,集中體現在供應鏈管理、價格擊穿、渠道滲透和業務合伙四個方面,這些動作在其它行業也能夠找到類似范本和操作手段,因而具備一定的普適價值。

“高性價比”可以作為產品定位,也可以是品牌定位,對于金箭來說,更是公司戰略,一切圍繞“高性價”比打造供應體系、渠道體系和業務體系。

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